KURUMSAL KARNE

Modern kurumların değer zinciri incelendiğinde, yaratılan değerin çoğunluğunun sabit kıymetlerden ziyade elle tutulamayan kıymetlerden oluştuğu görülmektedir. Buna karşılık performans ölçümlerinin büyük çoğunluğu finansal ölçümlere ve sabit kıymetlere odaklanmış durumdadır.

Modern finansal performans sistemleri de sürekli gelişmekte ve EVA ® veya CVA benzeri sistemler yaygınlaşmaktadır. Bu sistemler bir döneme ait kurum karının o döneme ait sermaye alternatif maliyetinin üzerinde olması esasını vurgulamakta ve aksi takdirde hissedarların zarar edeceği gerçeğinden yola çıkmaktadır.

Finansal ölçümleri geliştirmek ve daha verimli kullanmanın ötesinde özellikle en üst seviyede sadece bu ölçümlere dayalı stratejiler ve hedefler oluşturmanın limitasyonları artık kabul edilmektedir. Bu limitasyonlar kısaca şöyle özetlenebilir:

• Finansal hedefler orta ve uzun vadeli düşünme ve yatırım yapma , yenilikçilik ve yaratıcılık gibi aktivitelerden ödün verilmesine yol açabilmektedir. Dönemsel bir finansal performans hedefinin tutturulması adına müşteri veya sağlayıcı ilişkileri zorlanabilmekte veya yeni ürünler/fikirler geliştirilmesine kaynak ayırılmayabilmektedir.
• Günümüzün modern yönetim anlayışının ve sürekli değişimin gereği sonucunda iş yaşantısında değer sadık müşteri potansiyeli, süreçlerin nasıl yönetildiği, müşteri ve sağlayıcılar ile ortaklıklar, yaratıcı fikir ve buluşlar, kurumun dokümante edilmiş ya da insan kaynaklarının beyninde kayıtlı bilgi tabanı gibi alanlara dağılmış durumdadır. Bu değer potansiyeli finansal ölçümlere net olarak yansımamaktadır.
• Finansal analizler geçmişi tanımlamakta ve geleceğe ait performansın tahmin edilmesinde yetersiz kalabilmektedirler.
• Genelde fonksiyonel departmanlar, coğrafi bölgeler bazında hazırlanan finansal analiz ve raporlamalar "süreç" anlayışını, fonksiyonlar arası işbirliğine yönelik performansın değerlendirilmesini desteklememektedir.
• Üst seviye için anlamlı olan finansal gösterge ve hedefler organizasyonun aşağı seviyelerine doğru inildikçe fonksiyon/kişi bazında belirginliğini yitirmektedir. Günlük operasyonel ölçümler ve göstergeler ile üst seviye finansal hedefler arasındaki ilişkiler çalışanlar tarafından tam olarak kurulamamaktadır.

Bunun sonucunda "verimliklilik" ile ilgili bir hedefi tutturmaya çalışan bölüm "kalite"den, bütçedeki "tam zamanlı çalışan sayısı" hedefini tutturmaya çalışan bir yönetici kontratlı işgücüne ağırlık vererek "karlılıktan" ödün verebilmektedir.