ORGANİZASYONEL YAPILANMA
Aşağıdaki durumlardan bir ya da birkaçı şirketiniz için geçerli ise organizasyonunuzun mevcut durumundan farklı bir düzeye transformasyonunu düşünme zamanı gelmiştir. Sadece organizasyon şemanız değil, liderlik özellikleriniz, informal davranış modelleriniz ve yapınız, kurum kültürünüz, süreçleriniz, bilgi işleme ve kullanım gereksinimleriniz gibi çeşitli organizasyonel bileşenlerin de değerlendirilmesi ve gerekli noktalarda yeniden tasarlanması kaçınılmazdır.
- Vizyon ve strateji değişimleri
- Yeni ürünler, hizmetler, projeler
- Ürün ve hizmet kalitesinde sorunlar
- Birleşme veya ayrılmalar
- Büyüme
- Kültürel değişim
- Verimsiz kaynak kullanımı
- Değişen koşullara uyamama
- Düşük moral ortamı
- Başarısız iş sonuçları
- İnsan kaynağı değişimi
- Koordinasyon sorunları, çatışmalar
- Net olmayan roller
- Müşteri ve çalışan memnuniyetsizlikleri ve kayıpları
Değişkenliğin ve krizlerin iş hayatının normal akışı haline geldiği bir dünyada kurumların sürdürülebilir bir rekabetçilik oluşturmak yönündeki en büyük silahları "organizasyonel yapılarının yeterliliği" haline gelmiştir.
1960 ve 1970'lerde Pazar lideri ve hakimi olan kuruluşların uyguladıkları stratejiler ve organizasyonel yapıların bugün için başarı şansı kalmamış durumdadır.
Artık organizasyonlar orta ve uzun vadeli hedeflerine ulaşmayı güvence altına alacak organizasyon becerilerini ve iş yapma biçimlerini tanımlamak, eksiksiz biçimde uygulamak, bu yapıyı ve becerileri gelişen şartlar karşısında sürekli iyileştirmek ve geliştirmek zorundadırlar.
Bu zorunluluklar kurumlara organizasyon yapılarını ve iş süreçlerini anlama ve yönetme konusunda yeni görevler yüklemektedir:
- Kurumlar organizasyonel yapılanma ve tasarım ile ilgili beceri ve kavramları anlamak , ve kendilerine rekabet avantajı yaratacak bir düzende kullanmak zorundadırlar
- Kurumlar organizasyonel tasarımın sonu gelmeyen bir süreç olduğunu , gelişen şartlar (performans gerçekleşmeleri, Pazar -rekabet şartları, teknolojik gelişmeler, insan kaynağı boyutu gibi) doğrultusunda stratejileri ile organizasyonel yapıları arasındaki uyumu sürekli gözden geçirmek durumundadırlar.
YAPILANMA İLE İLGİLİ TİPİK HATALAR
Modern organizasyonların yöneticileri zamanlarının önemli bir bölümünü organizasyon yapısı ile ilgili sorgulamalara ve değişiklliklere ayırmakta ve bir yıl içinde dahi yapılarını bir kaç kez değiştirebilmektedirler. Yapılan değişikliklerin önemli bir bölümü kurumlara ihtiyaç duydukları rekabet avantajını, müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttırmaktan, verimliliği ve maliyet avantajını yaratmaktan sınıfta kalmaktadır.
Bu başarısızlıkların altında yatan nedenleri anlamak, çözüme giden yolda ilk adım olacaktır:
Organizasyonel yapılanma çalışmalarının çok büyük bir bölümü iyi tanımlanmış "problem"leri çözmekten çok, moda kavramları ve/veya "hazır şablonları" desteklemek üzere oluşturulmaktadır.
Herhangi bir organizasyonel yapılanma çalışmasının ön şartı ve en önemli girdisi doğru, açık bir vizyon, vizyonla uyumlu strateji ve strateji ile uyumlu iş planlarının varlığıdır . Stratejinin tanımlanmamış ya da yanlış tanımlanmış olduğu her yapılanma projesi başarısızlıkla sonuçlanacak ya da önemli ölçüde revizyon gerektirecektir.
Organizasyonel yapılanma ile ilgili teknik bilgi ve birikimler diğer pek çok alanda (insan kaynakları uygulamaları, bilgi teknolojisi vb.) olduğunun aksine tasarım aşamalarında kullanılmamaktadır. Organizasyonel tasarım çoğunlukla yöneticilerin tecrübelerine uygun olarak sonuçlandırılmaktadır.
Organizasyonel yapılar hedefler, verimlilik, performans, organizasyonel teknolojiler gibii faktörlerden öte kurumun sosyal, kültürel ve politik ortamından "gerektiğinden fazla" etkilenerek oluşturulmaktadır. Bunun sonucunda "değişmesi gereken" tarz/kültür aynen sürebilmekte veya "mevcut kişilere uygun işler yaratma" kaygısı yapıyı hedeften uzaklaştırmaktadır.
Yukarıdaki örneğin tam tersi olarak yapılanma sadece hedefler, verimlilik, performans ve iş parametleri göz önüne alınarak oluşturulmakta, kurumun sosyal, kültürel ve politik ortamı gözardı edilmektedir.
Tasarım yöneticilerin kafalarındaki bir iki alternatifin değerlendirilmesi ile sınırlı kalmaktadır. Çoğunlukla üst yönetim ve danışman dışında tasarıma organizasyonun diğer kaynakları dahil edilmemekte, Stratejik Yapılanma ile Operasyonel Yapılanma arasındaki ayırım netleştirilememektedir.
Uygulama ve değişim yönetimi aşamaları iyi yönetilmemekte, kağıt üzerindeki tasarım yaşama geçirilememektedir.
ORGANİZASYONEL YAPILANMA SADECE BİR ORGANİZASYON ŞEMASI MIDIR?
Organizasyonel tasarımın yönteminden önce bir organizasyonu oluşturan bileşenleri anlamak önemlidir. Organizasyonel yapılanmaya iki farklı yönden yaklaşılabilir:
Başarılı bir yapılanma her iki boyutu da dengeleyebilecek alternatifleri sistematik olarak üretebilecek ve en uygun alternatifi yaşama geçirebilecek bir çalışmadır.
Organizasyonu oluşturan bileşenler en basitleştirilmiş bir biçimde aşağıdaki biçimde özetlenebilir. Başarılı bir tasarım, mevcut organizasyonel yapının girdileri çıktılara dönüştüren bir "sistem" anlayışı ile değerlendirilmesi, ve (varsa) çıktılar ile hedefler arasındaki "performans farkı"nın hangi organizasyonel bileşenlerden kaynaklandığının belirlemesi ile mümkündür.
Yeniden yapılanmada en temel iki yöntem yapılanmanın stratejiden yola çıkılarak üst seviyeden mi yoksa iş analizleri ile ilgili detaylardan yola çıkarak aşağı seviyelerden yukarıya doğru mu yapılması gerektiğidir. Her iki yaklaşım da kendi başına yeterli ve doğru değildir. Organizasyonel yapılanma her iki boyutu ile de düşünülmek zorundadır.
Sistema'nın yaklaşımı çalışmasının "Stratejik Yapılanma" çalışması ile uyum içerisinde yürütülmesi gereken daha detaylı ikinci bir çalışma olduğu ve doğru bir "Stratejik Yapılanma" çalışması ve altyapı olmaksızın Operasyonel Yapılanma çalışmalarının sonuca ulaşamayacağıdır.
