1921 yılında doğmuş olan rahmetli Mustafa Güzelgöz, diğer adıyla Eşekli Kütüphaneci, askerliği sonrasında memleketi Ürgüp’te gençleri futbol çalıştırması şartı ile iş teklifi alır ve kütüphanede memurluğa başlar.

İlk iş olarak harf devrimi sonrasında kütüphanenin rutubetli bir odasına atılmış olan Osmanlıca kitapları çıkartarak kurtarır. Kütüphanecilik alanında herhangi bir bilgisi olmayan Güzelgöz, kütüphanecilik üzerine yazılmış bir el kitabından yararlanarak modern bir kütüphane oluşturma çabasına girişir.

Köylünün imkânsızlıklar sonucu yararlanamadığı kütüphaneyi onun ayağına götürmeye karar verir. Bunun için en uygun olan yöntem, kitapları eşeklerle taşımaktır. Kitapları taşımak için gerekli olan sandıkların krokisini hazırlayarak marangoza yaptırır. Ödünç vereceği kitaplar içinde bir izleme defteri hazırlayarak yollara düşer. Böylece 36 köye hizmet vermeye başlar.

Bakanlığa başvurarak iki adet yeni memur kadrosu ve eşekler için yem bedelinin karşılanmasını ister. İstediklerini alır. Bu kadrolara görevli alınırken bir eşek sahibi olması ve kendi bölgesinde en az beş köye hizmet götürmesi şartı aranır.

Köylüyü kütüphaneye çekebilmek amacıyla gurbetçilerden toplanan yardımlarla kütüphaneye radyo koyar. Bu girişim sonuç verir ve köyün erkekleri kütüphaneye gelmeye başlamıştır. Güzelgöz kadınları da kütüphaneye çekebilmek amacıyla haftanın belirli bir gününü onlar için ayırır. Ardından kadınların daha çok sayıda gelmelerini sağlamak amacıyla gurbetteki hemşehrilerinden bir kez daha bağış toplayarak dikiş makineleri satın alır. Makine kullanmayı bilen kadınların yardımıyla dikiş kursları açılır.

Güzelgöz’ün girişimleri spor tesisleri kurmak, folklör ve bando çalışmaları, kooperatifçilik gibi çok sayıda başarılı girişim ile devam eder, uluslararası ödüller alır.

2005’te hayata veda eden Güzelgöz’ün kıymetini bilenler, çabalarını bir kitapta toplarlar. Türk Kütüphaneciler Derneği İstanbul Şubesi tarafından Mustafa Güzelgöz ve Eşekli Kütüphane adı ile bir kitap yayınlar.

Bir değişim profesyoneli için dersler ile dolu bir yaşam öyküsü:

·         Teknik bilgi eksikliği öğrenme isteği ve çaba ile kapatılabilir.

·         Girişimci düşünce değişim için şarttır. Mevcut sistemi ve süreci yapıcı olarak sorgulamayı gerektirir.

·         Ortamı değiştirince davranış da değişir. Kütüphaneye radyo ve dikiş  makinesi koymanın yarattığı etki gibi.

·         Müşteri odaklı düşünmek gerekir. “İnsanlar okumuyor” demek işin kolayıdır. “Nasıl okutabilirim” demek ve harekete geçmek işin özüdür.

·         Kaynak her zaman kıttır ve hatta yoktur. Kaynakları nasıl elde edebilirim, projemi nasıl satabilirim düşüncesi ve aksiyonu gereklidir.

Sosyal medyanın bu kadar yaygınlaştığı, teknolojinin geliştiği ve sınırsız imkanlar sunduğu bir dönemde liderlerin bu hikayeden dersler çıkarması gerektiğini ve aşağıdaki hataları sürdürmemelerini diliyorum:

·         Ekiplerine yeterli eğitim ve bilgi vermeden hizmet beklemeleri,

·         İş süreci, prosedür vb. dokümantasyonu “son kullanıcı” odaklı oluşturmamaları,

·         “Zaten okunmuyor” anlayışını kabullenmeleri,

·         Eğitim, paylaşım ve süreç portallerine yapılacak yatırımları sadece “gider” boyutu ile görmeleri, “bütçem yok” mazeretine sığınmaları,

·         İş süreçlerini tasarlamamaları, tesadüflere bırakmaları; çalışan ve müşteri odaklı olmayan iş yapma şekilllerini sürdürmeleri.

Sevgi ve saygılarımla

Tolga Moral

* En beğendiğiniz kitap hangisi?

* Ya en sevdiğiniz film?

* Peki, favori şarkınız?

Bunların isimlerini tahmin edemem ama şunları söylesem yanılır mıyım?  :

* En beğendiğiniz kitabı, bir çırpıda okumuşsunuzdur,

* En sevdiğiniz filmi izlerken, konuya hemen adapte olmuşsunuzdur,

* Ve en sevdiğiniz şarkıyı, söylemeyi de seviyorsunuzdur muhtemelen, sözlerini biliyorsunuzdur. Sesiniz çok iyi olmasa bile, duyduğunuzda birazcık mırıldanıyorsunuzdur...

İnsanız... Anlamakta ya da uygulamakta zorlandığımız şeyleri sevmiyoruz. Anlatılan ne kadar basit olursa, ne kodar kolay anlaşılırsa ve ne kadar çabuk uygulanabilirse, o kadar hoşumuza gidiyor. Hiçbirimizin, birşeyleri anlamak için çok fazla çaba göstermeye vakti ve enerjisi yok. Çok haklıyız!

Mesela.. Okulda en sevdiğimiz ders, büyük bir olasılıkla en başarılı olduğumuz derstir; en iyi anladığımız, uyguladığımız.

En fazla kullanılan arama motoru Google; o kadar basit ki...

Satış rekorları kıran iPad ve iPhoneları, 2 yaşında bir çocuk bile öyle kolay kullanabiliyor ki.

Anlatılan konu/sunulan ürün ne kadar kolay anlaşılır/kullanılır ve ne kadar basitse, o kadar seviyoruz.

Ama anlatan biz olduğumuzda, bize bir şeyler oluyorJ Uzun uzun cümleler, yabancı dilde kelimeler, sofistike ifadeler kullanmaya başlıyoruz. Oysa bunlar bizi daha zeki, ortaya koyduğumuz çalışmayı daha önemli göstermiyor. Üstelik karşımızdaki kişi de bundan hoşlanmıyor.

Başarılı bir süreç yönetimi çalışmasının, ilk olarak “kullanılabilir” olması gerek. Süreç çalışmalarının kullanılabilir olmaları için ise ilk şart; “basit” ve “kolay anlaşılır” olmaları gerektiğidir: Tıpkı dinlenmesini istediğimiz her söz, okunmasını istediğimiz her yazı, incelenmesini istediğimiz her çalışma gibi...

Bu konuyu aklıma getiren Mark Cotgrove’un yazısını da okumak isterseniz:

http://markcotgrove.wordpress.com/2011/06/22/the-importance-of-being-simple/

Teşekkürler J

Sağlık ve sevgiyle kalın,

Yasemen Kendiroğlu

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri

www.sistema.com.tr

DENETİM ŞART

Bir lunapark kazası, bir büfede patlayan tüp, gıda veya içki zehirlenmesi haberleri ve maalesef kayıplar yaşandığında klasik manşet “denetim şart” oluyor. Denetim şart da neden hayata geçirilemiyor?

Çözüm “kim, neyi, nasıl, ne zaman, neye göre denetleyecek?” sorusunda gizli.

Ölümlü kaza ile sonuçlanan lunapark kazasından sonra bir ekip denetim yapıyor ve oyuncaklara bizzat binerek deniyor !! Basında yer alan hali ile : “...Ancak bu kontrol hayli ilginçti. Zira zabıtalar oyun aletlerini bizzat binerek test etti. İki zabıta, 47 metre yüksekliğe çıkan Roket adlı alete bindi. Yani kendilerini kobay olarak kullandılar. Bir nevi kamikaze gibiydiler...”

İşte denetim. Şimdi bu denetimin kaza olma ihtimalini düşürmesi mümkün mü? Hiç yoktan iyidir diyorsunuz belki.

“Yanlış hesap Bağdat’tan döner” atasözü bana çok anlamlı gelir. Doğruları yapmazsanız doğruyu bulmanız şansa kalır. Lunapark örneğinden gidelim.

Bu lunaparkların kimler tarafından hangi standartlarda açılabileceğini düzenleyen bir yasal düzenleme var mı? Mekan, ekipman vb. standartları tanımlayan. Örneğin bu cihazları herhangi bir yerde atelyede ürettirebilir miyim yoksa sertifikalı bir üreticiden mi almalıyım. Hatırlarsınız belki bu ülkede tornacıya insan protezi yaptıranlar oluyor.

Kuruluma hazır bir yerini açılış öncesi denetlemek birinci aşama. Ya sonrası? İşletme standartları tanımlı mı. Yani bu lunaparkın operatörü, makineyi sürekli çalıştıran kişi, için bir ön şart var mı? Herhangi bir kişi olabilir mi? Hangi eğitimleri almış olması şart. Bu ekipmanların düzenli bakımları ne kadar zamanda bir kimler tarafından yapılacak; herhangi bir usta yapabilir mi? Bu bakımların kayıtları tutulacak ve sonra problem olduğunda bu bakımı yapan sonuçtan sorumlu olacak mı?

Denetim ve kontrol ciddi maliyeti olan aktiviteler.

Bu nedenle temel prensip kaliteyi sürecin yani günlük işin içine mümkün olduğunca yerleştirmek. Denetleyecilerin de nasıl denetim yapacağını tarif etmek gerekiyor. Yoksa biner lunapark salıncağına bir tur atar, gazetecilere de bir poz verir. Denetleyenleri de denetleyen bir mekanizma olması lazım. Doğru takvimde denetim prosedürüne göre denetliyor ve sonrasında düzeltici faaliyeti takip ediyorlar mı?

İşin doğru ve kaliteli yürümesi için yapmadığımız her yatırım bize 2 şekilde geri dönecektir.

• Bir daha fazla denetim ve kontrol ihtiyacı, ki bu da maliyet.
• İki kayıp; başta canlar sonrasında israf vb. maddi değerler.
  

Tabi burada tüketiciye de ciddi bir görev düşüyor. Aldığı hizmeti sorgulamak. Ucuza eğeleneyim derken işin için de ölüme varan riskler olduğunu görmek lazım. “Denize girilmesi sağlık açısından yasaklanmıştır” tabelasının önünden “bir şey olmaz” mantığı ile denize giren tüketici kitleyi de eğitmek ve bilinçlendirmek gerekiyor.

Özetle :

1. Standartları tanımla: Tekerleği keşfetmeye gerek yok, eminim tanımlayan olmuştur gelişmiş ülkelerde.
2. Açılış sürecinin yasal düzenlemesini yap, her sezonu yeni bir açılış gibi belgelendir ve izine bağla.
3. İşletme sürecini tanımla. Operatör, günlük işletim ve bakım/onarım süreçlerini standartlaştır. Bunların kayıtlarının tutulmasını sağla.
4. Denetim prosedürünü tanımla ve özellikle işletme sürecindeki kayıtlar üzerinden denetim sağla. Yani anlık bir gözlem değil, geçmiş dönemde işletmenin kurallara uyup uymadığını denetle. 3. Partiler (bakımı yapan yetkili şirketler, müşteri şikayetleri vb.) geri bildirimleri ile de denetimi kullan.
5. Denetim sonuçlarını takip et ve bir ödül ceza sistematiği kur. Örneği başarılı işletmelere tüketicinin görebileceği bir tabela hediye et.

Şimdi “denetim şart” cümlesi “kalite sistemi ve eğitim şart”a dönüştü sanıyorum.

Sevgiyle ve sağlıkla kalın.

Bugün "çaba" kelimesi takıldı akıma. Ne kadar manalı, masum, sempatik ve takdiri hak eden bir tavırdır değil mi? Ama kelimenin altını bir kaldırdınız mı bambaşka şeyler gün yüzü görüverir. Saklanmaya çalışılan iki yüzlülüğün güzel kadifeden kılıfıdır "çaba".

Çabanın içinde anı yaşamak yoktur. Daha iyi koşullar için şimdiyi ötelemek vardır. Sözde daha iyisi için çalışırsın ama nerdeyse "keşke olmasa" dersin. Etrafın ilgisini çekmek için. "Kız çok çabaladı ama olmadı". Yapamadığın başka işler için de güzel bir şemsiyedir bu. Sanki diğer başarısızlıklar da bu şemsiyenin altına girecek ve bir güzel korunacaklar ya da eleştirilmekten kurtulacaklar.

Tek bir kelimeyle "yapmadım" demek yerine debelenip dururuz, neden olmadığını ama ne kadar uğraştığımızı dakikalarca anlatırız, bizi dinleyenlerin bu sebeplere istekle ayıracak bolca vakitleri olduğunu sanarak. İş yerlerinde ne çok çaba hikayesi vardır!!! Kaçan büyük balıklar, son anda tam zafer diye haykıracakken yandaki gıcık çalışanın taş koyması, suların kesilmesi

Hayal kurmak elbet güzeldir. Bunu paylaşmaya ise hiç itirazım yok. Ancak bir iş ya olmuştur, ya olmamıştır. Olduysa güzel, olmadıysa da güzel diyebilmeli. Ben gerçekleşmeyen durumların sebeplerini dinlemekten sıkılıyorum, hem de pek çok. ‘Kaçan balık büyük olur’ misali, balığın ardından ağlamak ve etrafı bununla meşgul etmek yerine, ‘sırada ne var’ diye bakabilmeli.

Koca koca kurumsal şirketlerde, büyük toplantı masaları etrafında neyin neden olmadığı saatlerce konuşulup suçlular aranır. Herkes tetiktedir. Bakalım kim kime hangi cenahtan nasıl bir saldırıda bulunacak! Stres diz boyu, gel de böyle bir ortamdan yaratıcı fikir çıkmasını bekle. Hele destek veya yapıcı yorum için asla umutlanma.

Oysa, formül çok basit olmalı. Gerçekleşenler ve gerçekleşemeyenler, virgül, her iki yola ulaşmanın basit süreç analizi, nokta.

Futbol maçları kadar anlık başarı değerlendirme zayıflığının gösterildiği bir platform misali, uzun vadeli, “çaba”  bahanesinin ardına saklanmak, çalışana da, kuruma da kaybettirir. Zira, kısa zaman aralıklarında bakıldığında, kazanan taraf, o haftanın hem taktik hem de teknik anlamda en başarılısı, kaybeden ise ligin sonuna kadar berbat gidecek anlamı çıkarılmamalı. Her sonucun süreci çok kıymetli. Yeter ki bahaneler üretilmesin, suçlamalara karşı durabilmek adına sonucu olmayacak “çaba” hikayeleri ile kocaman kısır döngü oyunları içine düşülmesin!

Trafiğin soldan aktığı bir ülkede manuel bir araç kullandınız mı hiç?

Vitesi arar sağ eliniz acilen, ama soldadır o. Buldunuz, vitesi değiştirmekte zorlanırsınız bu kez. Sol elinizle, vites kolunu biraz sağa-yukarı alırsanız acaba bu şimdi 5. vites mi olacak, yoksa 1. vitese mi almış olacaksınız, bir an bunu bile düşünürsünüz.

Klimayı açmak istersiniz sağ eliniz uzanır, nereye gitti bu düğme şimdi!? Lazım olan herşey diğer elinizin altındadır artık...

Sola dönmeniz gerektiğinde, alıştığınız gibi geniş alırsanız virajı, karşıdan gelen bir araçla karşılaşırsınız aniden!

Araba kullanmayı o kadar iyi bildiğiniz halde...

...yeni trafik düzenine adapte olmak için “istekli” olmanıza rağmen...

...ters yönden akan bir trafiğe, direksiyonun diğer tarafta olduğu bir araç ile dahil olmak başlangıçta çok kolay değildir.

Ne zordur alışkanlıkları değiştirmek...

Değişimi yönetirken de, çalışanlarımızdan bir çırpıda yeni uygulamalara adapte olmalarını beklemek bir miktar acımasızca, değil mi?

Değişim ihtiyacını tanımladınız, gerekli bütçe ve proje planlarını hazırladınız, değişim sonrası hedeflediğiniz yapıyı belirlediniz,  “değişim yönetimi planı”nız hazır.  Sıra uygulamaya geçmekte ve değişimi sürdürmekte. Unutmayın; “istekli” sayınız pek fazla olmayacak...

Yeni bir yapıya, yeni bir sürece geçişte, iyi bir planlama yapmanın yanında;

-       Karşılaşacağınız reaksiyonları öngörme gücünüze,

-       İletişim becerinize,

-       İkna kabiliyetinize,

-       İnsanları harekete geçirme ve istek yaratma enerjinize,

-       Etkin geribildirimlerinize,

-       Ekibinizin içinde değişimi destekleyecek ve diğerlerine örnek olacak doğal liderlere ihtiyacınız olacak.

Bunun yanında da tabi ki, “eğitim desteği” ve adaptasyon için biraz da “ek süre” gerek.

Sağlık ve sevgiyle kalın,

Yasemen Kendiroğlu

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri

 “Yıllardır bu böyle zaten” denir ya, bir sorundan bahsederken... Aslında bu söz bir itiraftır; “problemin süreçte yattığını gösteren bir itiraf”. Sorunu gidermek için ilk yapılması gereken, oluşturduğumuz süreçlerin, problemlerin %85ine yol açtığını kabul etmektir. Bu problemlerle ilgili olarak, süreçlerde bir değişiklik yapılmadıkça, hiçbir şey yapılamaz; Şunu unutmamak gerek ki, “sorun olan sonuç değil, süreçtir”.

Çoğu şirkette, iş akışları ve süreçler sürekli konuşulan, üzerinde çalışılan konulardır. Buna rağmen, neden tam anlamıyla bir “Süreç Yönetimi” uygulanamaz ve beklenen faydalar sağlanamaz?

Genelde organizasyonlarda Bilgi Sistemleri Bölümü, yazılım geliştirme çalışmaları kapsamında bazı süreçleri anlamaya ve tanımlamaya ihtiyaç duyar. İş akışları ve süreç haritaları oluşturur.

İnsan Kaynakları Bölümü, çalışanların görev tanımlarını hazırlarken, hangi işin ne şekilde ve hangi pozisyon tarafından yapıldığı bilgisine ve süreçlere ihtiyaç duyar, bölümlerin kendilerinden bu bilgileri almaya çalışır.

Kalite Bölümü, Kalite Manuelleri oluşturur, çoğu zaman kendi içinde kalır, genele yayılmaz, dinamik bir yapıya sahip olamaz ya da günlük hayatın bir parçası haline gelemez.

Risk Bölümü de farklı bakış açılarıyla süreçlerdeki risk noktalarına yönelir...

Ayrı ayrı bölümlerde, farklı kapsamda ve farklı bakış açılarıyla yapılan bu “süreç çalışmaları”, birbirinin tekrarı olması ve kapsamının dar olması sebebiyle, genellikle yetersiz kalmaktadır.

Tüm bölümlerin, yöneticilerin ve çalışanların beklentilerini karşılayacak olan; “Süreç Yönetimi”dir. Elektronik ortamda oluşturulmuş, kolaylıkla ulaşılabilen ve kolayca “anlaşılabilen”, güncel, değişikliklerin hemen yansıtılabildiği, onay döngüsünün ve yorum altyapısının kurulmuş olduğu, risk noktalarının tesbit edilebildiği, dinamik  bir süreç modelidir ihtiyacımız olan... Ve bu modelleme, geniş bir katılımla, işi yapanlar tarafından oluşturulmuş olmalıdır, şirkete yayılımı sağlanmalı, metriklerle ilişkilendirilerek, performans değerlendirmede kullanılabilmeli, süreçlerle ilişkili görev tanımlarını içinde barındırmalıdır.

Maliyetleri düşürürken, hizmet kalitemizi yükseltmenin bir yolu var mı ? Evet, işte yukarıdaki gibi  bir süreç yönetimi modeli içerisinde yapılacak etkin iyileştirme çalışmaları ile, bir araya gelmeyeceğini düşündüğümüz bu iki hedefe de ulaşmak mümkün...

Sağlık ve sevgiyle kalın,

Yasemen Kendiroğlu

Kıdemli Danışman

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri

Arabanızın hızı; yolun durumu, verdiğiniz gaz, arabanın yaşı, markası gibi pek çok etkene bağlı olarak değişir. Hız göstergesi size mevcut hızınız ile ilgili bilgi verirken, arabanızın hızındaki değişimin kaynağını işaret etmez. Bunu sizin gözlemlerinize ve tahminlerinize bırakır.  

İç - dış pek çok etken yüzünden şirketimizin de performansı bazen yükselir, bazen düşer. Şirket

performansımızı tahminlere ve gözlemlere bırakmamak için şirketlerimizin hız göstergeleri olarak kurumsal karneleri kullanırız. Hız göstergeleri, şirketimizin diğer öncü göstergelerinin sonucunda oluşan gecikmeli (lagging) göstergelerdir. Performans değişikliklerini doğru analiz edebilmek ve sonuçlar kötüye gitmeden müdahele edebilmek için öncü (leading) göstergeleri tespit etmemiz gerekir. Öncü göstergeleri belirledikten sonra, iyileştirme için bu göstergelerin bağlı olduğu iş süreçlerine odaklanabiliriz.  

Karnelerimiz hız göstergelerimiz iken, onları süreçlerimiz ile ilişkilendirerek pusulamıza dönüştürmüş oluruz. Gideceğimiz yönü, iyileştirmemiz gereken alanı böylece net olarak tanımlamış oluruz. Bu noktadan sonra süreç analizi, problem çözme teknikleri devreye girer.

Karnelerimiz ve süreçlerimiz arasındaki ilişki tek yönlü değildir. Süreçlerimiz de karneleri belirlerken

"bu göstergeler kimin sorumluluğundadır?" sorumuzun cevabını verir. Sürecin performans göstergesi o süreçten sorumlu paydaşlara ayna tutar. Dolayısı ile performans göstergesinin hangi karnelerde yer alması gerektiğinin altını çizer.

Elif Kiy

Danışman

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri

Bir sebeple kızıp, şikayet ettiğimiz ya da müşterisi olduğumuz kurumdan vazgeçtiğimiz olmuştur. Doğru konumlanmamış fiyat, düşük kalite, verilen hizmetten veya çalışanlardan duyulan memnuniyetsizliğin yanında bazen de, “işlemeyen süreçler” sebep olmuştur bu değişikliğe.

Bazen,

Bir ürünü kullanmayıp iade etmesine rağmen, adresine gönderilen kullanım faturası ile karşılaşır müşteri, dehşete düşer... 

Bazen, kendisinde mevcut olan bir ürünü alması için telefon ile aranır, “bende zaten var bu ürün, kendi müşterilerinden haberleri bile yok?!” der şaşırır...

Bazen, kredi kartını kaybedip yenisini talep eder müşteri. Yeni kartının gönderileceği adres kontrol edilip güncellenmez çoğu zaman. Bu ve benzeri bir sebeple, yenilenen kart müşteriye bir türlü ulaştırılamaz...

Ya da, hangi cihazın hangi müşteride olduğuna ait kayıtlar tutulmaz, cihazı iade etmiş müşterilere “ürünü iade etmezseniz hakkınızda kanuni işlem başlatılacaktır” diye bir yazı gönderilir bazen.. Ve şikayetlerini iletmek, itiraz etmek ve bir sonuç almak için defalarca Çağrı Merkezini arar müşteri...

Bu sorunları çözmek konusunda ne  IVR, CTI, WFM gibi uygulamalar,  ne performans değerlendirme sistemi, ne de yetkinlik eğitimleri ile donatılan, düzenli  coachinglerle  geliştirilen,  motivasyonu yüksek, etkin iletişim becerilerine sahip müşteri temsilcileri pek birşey yapamazlar. Çünkü, “süreçleri iyileştirmezseniz, hiçbir şey değişmez”.

Müşteriler için, sayısız alternatifin olduğu günümüz dünyasında;  Çağrı Merkezlerinde süreç yönetimini ve süreç iyileştirme çalışmalarını öncelik listemizin en başına almamız için 3 temel neden var;

1. Çağrı Merkezleri, şirketlerin müşteriye dönük yüzleridir. Çağrı Merkezi süreçleri, çoğu zaman şirketinizdeki diğer süreçlerin de başlangıç noktasıdır. Burada yapılacak olumlu bir değişiklik, tüm organizasyona yayılacaktır.
2. Çağrı Merkezlerinde çağrı sayıları, işlem sayıları gibi tüm rakamlar çok yüksektir. İşgücü yoğundur, süreçler sürekli olarak ve çok fazla sayıda tekrarlanır. Bu sebeple, Çağrı Merkezi proses iyileştirmeleri şirketin en önemli bütçe kalemlerini yüksek oranlarda etkileyecektir.  
3. Süreç iyileştirme çalışmaları, teknoloji yoğun bir yapıya sahip oldukları için Çağrı Merkezlerinde çok daha kolay yapılabilecektir.

Sonuçlara üzülmeyin, süreçlerle ilgilenin...

Sağlık ve sevgiyle kalın,

Yasemen Kendiroğlu

Kıdemli Danışman

Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri

http://www.sistema.com.tr/